金三银四，又逢招聘旺季，陆陆续续很多企业都开始春招了。选人这档子事儿，再度成了HR社群里的热议话题。

　　最近拜读了几篇关于招聘和选人的干货，发现几个老生常谈的观点却有新启发，半选摘半扯淡拿出来跟大家分享。

　　01

　　选拔比培养更重要

　　前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人张丽俊曾表示：0-1的创业阶段，人才梯队应该怎么来？一定是选拔出来的，选拔比培养重要一百倍。

　　她在一次外部演讲时介绍：

　　我们公司（创业酵母）是15年创立的，当时我和俞朝翎在创立的时候，没有叫以前团队的人。一方面没钱，老人不愿意来；另一方面，在不挣钱的时候，也不好意思叫他们。

　　头两年，我们都特别绝望，天天怀疑自己的能力。我们在阿里管过那么多的人，带过那么大的团队。俞头以前是中供铁军主帅，手里也掌管着千军万马。而我们到创业的时候，怎么不灵了呢？

　　后来我发现了，创业这件事不会因为曾经你管过多少人，不会因为你以前有多么辉煌就会变得容易。创业是公平的，只要你创业，一切都是从零开始。

　　那个时候，我们到重庆去招聘了一批大学生，招了二、三十人，但最后只留下了两个人。为了培养这一批人，我和俞头还有其他合伙人付出了太多的心血，手把手教，每天都在辅导他们，但最后却留不住。

　　其中一个小孩要去一家基金公司工作，为了留住他，我们的一个合伙人和他聊到了凌晨四点。但这个小孩很决绝，不管怎么劝他，但是改变不了他要走的心。可能在当时，他们也会很迷茫，我们是创业公司，还看不清楚未来的路。

　　我们的这位合伙人有很深的挫败感，我和俞头也觉得不可理解。有那么多在职场上打拼过数年的人想跟我们一起共事，甚至连薪酬都不要，为什么大学生反而留不住？

　　反思过后，我们得出了最终的结论。选拔比培养重要，如果选拔的人不对，培养是没有用的。在创业的阶段，我们就是要大浪淘沙，淘出与你志同道合而且生存能力强，还愿意和你一起战斗的人。

　　这样的经历与场景，你是否似曾相识？

　　02

　　吸引优秀人才，不止砸钱那么简单

　　有一篇文章分析创业，说创业本质上是一种商业行为，不谈钱就是耍流氓。谈到选人秘诀，文章作者表示：

　　要干事业，那么～

　　放弃，那些对钱都没欲望的人，“会拖死你”

　　慎用，只有给钱才能有驱动力的人，“会榨干你”

　　远离，眼里除了钱其他啥玩意儿都没有的人，“会搞死你”

　　重用，能驾驭钱的人，心有梦想春暖花开的人，“能相互成就”

　　文风甚骚，似乎有点道理。

　　可你再仔细一想：这四类“钱”人类，真的那么好判断吗？你得跟他处多久，才能知道他的欲望和驱动力呀？

　　其实在实际工作中，除了大笔砸钱以外，企业还有更多的方法能既留住优秀人才，又能保证对于人才的吸引和激励。

　　提供专业发展的机会

　　国外一项调查表明，有60％的新世代宁愿在提供专业发展机会的地方工作，也不愿在提供定期加薪的地方工作。并且，只有25％的员工认为目前的工作提供了足够的发展机会。

　　对于优秀人才而言，拥有在专业上晋升的广阔空间十分重要。帮助员工提升个人能力，不仅有助于吸引并留住员工的心，增强他们在工作中的积极性，另一方面，让员工在专业上变得更为优秀，能有效促进公司效率的提升，做到企业和个人的双赢。

　　保持灵活性

　　保持灵活性的核心在于，帮助员工实现工作与生活的平衡。

　　具体而言，企业可以给予员工更多在生活上的支持，简单的方法包括组织能让员工带着家庭成员一起出席的团建，例如员工亲子游，或是提供更多的休假，让员工有更多时间陪伴家人。

　　此外，企业也可以构筑弹性的工作制度，允许员工在一些特殊时期进行远程工作，或是配合部分员工接送孩子上学和放学的需求，允许他们将上班时间和下班时间都延后。

　　最后，企业还可以充分利用数字化时代的特征，将一些会议设置为视频会议，与其在乎员工是否在规定时间坐在工位，倒不如将更多的关注度放于最后的成果产出，并给予员工在产出工作成果的过程中，拥有充分的灵活性，可以更好兼顾到家庭生活。

　　提供良好的沟通环境

　　社会心理学和组织行为学对于员工期望有着深入研究，并建立了期望不一致模型：

　　当员工工作中出现了与期望不符的事件，这可能是某项目推进中，不断出现意料之外的困难，导致无法按计划完成任务，也可能是某名高薪挖来的优秀人才，发现实际工作与期望中的工作不相符。员工首先会尽量避免不协调因素的出现，即对于这些不满的因素，在心理上设定一个“可以接受的范围”，当不满在可协调范围之内的时候，员工就会尽力调整自身去适应，但反之，员工则很可能自暴自弃，不满成倍上升，扩大与不协调因素的差距。

　　为了避免后一种情况的发生，领导者可以提供良好的沟通交流环境，让员工在工作中遇到不满意时，除了自身努力在可以接受的范围内消化以外，第一时间就能与领导进行沟通，及时化解不满意因素。并且，构建鼓励上下级交流的工作环境，也有利于公司员工的稳定度，并对外形成良好的环境口碑。

　　03

　　适合的人才，才是最好的人才

　　日本著名跨国公司“松下电器”的创始人——松下幸之助先生，被日本称为「经营之神」。他在用人方面有其独到的理解，并形成了糊涂用人智慧——70&原则。

　　那么，什么样的人才是松下心目中的人才呢？以下10条标准值得各位看官借鉴，尤其是对可以挑挑拣拣的大公司。

　　1、不忘初衷而虚心好学的人。

　　所谓初衷，即创造出优质的产品以满足社会、造福于社会。松下幸之助在任何时候都非常强调这种初衷。他说，经常不忘初衷，又能够向别人学习的人，才是企业所需要的第一要件。

　　2、不墨守成规而经常出新的人。

　　松下允许每一个人在坚持基本方针的基础之上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能够展现其自身特有的才华。同时，也要求上司能够给予部下一定的自由，使每一个人的才能发挥到极致。

　　3、爱护公司，和公司成为一体的人。

　　在欧美人那里，当人们问及一个人他所从事的工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；而日本人则相反，总是先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持这种观念，要有公司意识，与公司甘苦与共。

　　4、不自私而能为团体着想的人。

　　不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分应用到团队上，形成合力。这样才能给公司带来朝气蓬勃的景象。

　　5、作出正确价值判断的人。

　　松下幸之助认为，价值判断是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法，小而言之，有对日常工作的看法。不能作出判断的人，实际上是一群乌合之众。这样的人，永远不会有多大的成就和作为。

　　6、有自主经营能力的人。

　　一个员工只是照着上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。如果这样做了，在工作上肯定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。

　　7、随时随地都是一个热忱的人。

　　热忱是一切的前提，事情的成功与否，往往是由做事情的决心和热忱的强弱决定的。碰到问题，如果有非要做成功的决心和热情，困难就会迎刃而解。

　　8、能够得体地支使上司的人。

　　所谓支使上司，也就是提出自己所负责工作的建议，促使上司首肯；或者对上司的指令等能够提出自己独到的见解和看法，促使上司修正。松下幸之助说：“如果公司里连一个支使上司的人也没有，那这个公司就糟了；如果有10个能够支使上司的人，那么公司就会有无穷的发展；如果有100个人能够支使上司，那就更不得了了。”

　　9、有责任意识的人。

　　松下认为，不论在什么职位和什么岗位上的人，都必须自觉地意识到自己所担负的责任和义务。任何岗位上的员工，只有自觉地意识到自己的责任之后，才会激发出积极的自觉探索精神，产生圆满的工作效果。

　　10、有气概担当公司经营重任的人。

　　有能力、有气概担当公司重任的人，不仅需要有足够的经营常识，而且需要具备管理和经营一个公司的品质，这种品质则是以上各种能力的有机结合，不仅需要勇气、自信，而且还需要具备一种仁爱和献身的精神。

　　回过头来，因为所处的发展阶段、行业地位、产品与服务特点、领导人特质等汇总到一起千差万别，每家公司的选才和用人标准不可能是一模一样的。因此上面列出的标准只能是个通用的参考。

　　那么，什么才是比较适合创业公司或者中型公司储备的初级人才呢？可以有三个维度考量：

　　其一、学历，建议尽量是统考大学本科以上。

　　你可以说学历不代表能力，也可以举出一堆小学学历初中学历的大老板和企业家。但你不得不承认，学历高的人普遍基础比较好，学习能力也相对较高。因为面试顶多经过几轮，很难彻底了解一个人，优先看学历是个相对提高选人效率的方式。

　　其二、对于企业所在的行业或者所应聘的岗位要有极大的兴趣。

　　能把工作和兴趣结合起来是非常重要的，如果做着一份工资高但是最不喜欢的工作，一旦遇到一个自己习惯的工作机会，可能会毫不犹豫的离开。如果这个公司是自己很喜欢的，工资差距又不大，那工作起来就会非常开心，投入也会很用心。

　　其三、个人有个清晰的长远职业或者生活规划。

　　对于任何人来说清晰目标很重要，不管是工作的还是生活的，比如，3年内要买房，5年后要创业等等都是很清晰的目标。因为有了目标，工作才会有动力，才会意识到工作是在自己打工，给自己未来储备力量，而不是为了完成KPI。

　　马云曾经说过，要找适合你的人，而不要找最好的人。他表示，谷歌喜欢世界上一流的人才，但阿里巴巴只喜欢平凡的人，认为自己是个平凡的人，愿意学习，这就是阿里巴巴需要的人才。因为我们做的是前人没做过的事情，大家一起来学习，一起来努力。

　　的确，适合才是硬道理，适合本企业的发展土壤与文化气质，才能走得更远。

　　识人有术，方得蓝图。对于选人这个艺术活，你给自己打几分？